近日，在位于广东佛山的美的总部园区，《思想耀岭南》制作团队与美的集团股份有限公司董事长兼总裁方洪波面对面交流，探寻一家传统制造企业如何迭代升级、穿越周期。

“我们有敢闯敢干的地域基因在身上”

问：当年为什么选择来广东工作？

答：1992年，我在内地工作的时候，在一个大山沟里看到《东方风来满眼春》这篇文章，看得热血沸腾。这样一片土地，此前我从来没有去过，后来就借一次机会到了佛山、广州、深圳。当我置身这片土地，我就说我必须要来这里，回去之后就义无反顾辞职，来广东、来美的了。

问：刚到美的时，对这里有什么印象？

答：我刚到佛山顺德北滘的时候，这里连一条水泥马路都没有。如今的美的总部园区，在2007年刚建设时还是桑基鱼塘，一栋楼都没有，现在完全可以说是沧桑巨变。当年我来广东就觉得处处都有机遇、奋斗就有成果。美的发展的历程本身也证明了美的敢闯敢干，我们有这片土地的地域基因在身上。

问：从一家乡镇企业到世界500强，美的做对了什么？

答：这是我内心最真实的体会——第一，抓住了改革开放的大背景；第二，在广东珠三角这一改革开放最前沿的肥沃土壤上，这里有非常好的营商环境；第三，美的没有犯致命性的错误，它抓住了每个时代的关键节点。所以，整体上，美的就是时代进步变迁的一个缩影。

问：2012年接任董事长时，您说过“我只是美的发展历程中的一个过客”，怎么理解？

答：千里马常有，伯乐不常有，我是一个过客，是美的这个企业历史发展当中的一个接棒者，我要把我这一棒接好。美的的发展要靠公司治理，把创始人身上那种敢于自我否定的精神，传到每一代管理者身上。

问：从2012年到现在，有人评价您“再造了一个新美的”。您怎么看？

答：是不是“再造了一个新美的”，这是外界的评论，我倒没有这样思考过。但客观地讲，这十多年契合了中国整个经济社会结构调整、珠三角的变化，我们紧紧抓住了这样一个大的时代机遇，然后调整企业的发展战略。美的在这个过程中确实发生了一些变化，当年是一家纯家电企业，现在是多品类、多品牌、多产业的全球化科技集团。对传统制造企业来讲，面对新的技术浪潮冲击，怎么去适应、转型？这是我们必须完成的课题。

“在核心业务最好的时候敢于自我否定”

问：美的为什么没有专做家电，而是选择了一条多元化产业发展之路？

答：我是学历史的，看问题时会把时间跨度拉长一点。2016年之前，美的就是一家家电企业，没有今天这么复杂的业务结构。很多发达国家跨国企业的成长路径告诉我们，要想持续发展，穿越周期、基业长青，必须不断地进行产业升级，永恒地提升效率，永恒地改善产品结构。这是那些百年企业告诉我们的经验。在这个基本逻辑下，我们在2016年左右就认为，美的光做家电没有未来，必须进行产业升级。

问：2016年，美的收购德国库卡，当时争议很大，为什么一定要做这件事？

答：到今天，收购库卡还是有很多不同的声音，但如果让我重新来一次，我依然会这样选择。当年，美的做了大量研究，分析应该进入哪些行业，我们认为工业机器人是一个必争领域。收购库卡，我们采取的是要约收购，一开始人家认为是恶意收购，后来还好完成了交易。如果在今天这个环境、这种地缘格局下，这样的交易是不可能完成的。

问：如何把握产业升级的时机？

答：产业升级需要一个漫长的周期，最起码20年。任何企业要想持续成长，实现产业升级，必须要在原有核心业务最好的时候敢于自我否定，敢于对自己动刀子，构建企业发展的“第二曲线”。美的当年从家电横向扩张，到垂直整合掌握核心技术，再到向ToB（面向企业）产业跨越，每一步都是在最好的时候主动转身。大企业都面临一个共同的问题，就是到了一定规模之后，企业创新精神不断衰减。如果想要走得更远，就必须不断地革自己的命，要敢于自我否定，激发创新的活力。

问：从模仿跟随到效率驱动，再到引领性创新，这是产业跃迁的必经之路吗？

答：是的，尤其对于我们这一行。美的最早做空调的时候，我每年要去日本和韩国看他们的展会，现场拍照片、买样机。后来我们建立了比较自主的开发能力，但主要还是跟随，因为还没有形成自己的应用研究体系。现在，我们已经有了这样的体系，开始做很多应用创新。中国有庞大的用户规模和市场需求，应用创新是我们的一大优势。我觉得，当下要加强基础研究。企业无论有多少个战略方向、多少个经营思想，核心就是要做到科技领先。

问：人工智能（AI）是新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力量。没有AI是不是就没有明天？

答：是的，我很相信这一点。现在往回看，移动互联网是不是改变了我们的生活方式，云计算是不是也在改变我们的生活？同样，今天人工智能已经在改变我们每个个体的生活，它的发展对企业的运营一定会带来巨大改变。我们拥抱人工智能，一点犹豫都没有，美的2020年初就成立了人工智能研究院。人形机器人我们也布局了，现在是做研究。

问：企业转型升级，您认为什么最重要？

答：洞察力太重要了，怎么说它的重要性都不为过。不能说变化发生了你还没有看到，或者竞争对手已经去拥抱、做出成果了，你还后知后觉。在万物纷繁复杂、变化多端的时候，能一眼看透本质是非常重要的。但话说回来，洞察力不是每个人都有的。要形成好的洞察力，最根本的因素是必须要保持一颗谦卑的心，然后还有一点，就是必须要有一手的信息。去跟导购聊天、跟业务员聊天、跟经销商和客户聊天，很多时候要“一对一”聊天，因为“一对一”，他才能讲真话。

问：美的是否已经转型成功？

答：我还不敢这样判断。要看等到哪一天确定有成效，我认为是ToB（面向企业）的收入规模跟我们ToC（面向消费者）的规模旗鼓相当，另外一个标志是我们的海外收入要占到50%以上。目前，我们还在转型路上。

“生生不息关键要靠好的公司治理结构”

问：现在的美的还是传统制造企业吗？

答：我们是从传统制造发展起来的，最早做风扇，然后做空调，后来进入更多行业，市场也从中国扩大到全球，成为一家以科技为核心的全球性企业。现在大部分人仍认为美的是一家家电企业，我觉得这不重要。关键是朝着全球性科技企业这个方向继续努力，我觉得，有一天这个标签会被撕掉。

问：如何看待“内卷式”竞争？

答：竞争是市场经济的本质特征，优胜劣汰是竞争的必然结果，而“内卷式”竞争在一些领域造成了优不胜、劣不汰。我们肯定要反对不健康的“内卷”，但一些专家说“龙头企业带头‘内卷’”，这个我是不认同的。你看家电行业，这几年没有谁率先发动价格战。价格战一般不会从龙头企业开始，因为大家形成了固定格局，盈利很好，为什么要去打价格战？

问：今年5月，韩国三星电子宣布家电业务退出中国市场，是被中国企业“卷”走的吗？

答：三星家电在退出之前，在中国市场上的存在感已经很低了，基本上可以忽略不计。但就三星电子整体来看，市值已经突破1.3万亿美元，属于历史最好的盈利水平，而家电早已不是三星的核心业务。一定意义上说，三星正在做减法，砍掉不赚钱的业务，把资源集中到更赚钱的半导体芯片等高附加值领域。

问：您觉得什么样的企业能称得上是伟大的企业？

答：伟大的企业有很多定义，每个人的理解都不同。但我觉得它一定要经得起长周期的考验，依然能够生生不息。国外有的企业已经经历过3个世纪，美的离这个目标还很远。中国有句古话叫“富不过三代”，企业也一样，很多曾经有名的家电企业现在已经不见了。生生不息，这是非常大的挑战。

问：生生不息的关键是什么？

答：要靠好的公司治理结构。公司治理机制先进，才能够把敢于突破、自我否定、不断追求更高目标的精神一代一代传下去。

问：中国制造业的未来，会是什么样子？

答：我非常坚定地相信，5到10年后，中国的制造业在世界上会越来越强，在世界上所有主要制造业行业里，中国企业都会占据主导地位，会有一大批制造业企业从中国走向世界，成为全球跨国企业。